ビジネスモデルを直線型から循環型に移行させることは、困難であると同時にトレードオフを伴う。調査した企業の一部は、温室効果ガス排出量の低減（企業の 35%）、レジリエンスの向上（35%）、収益増加（27%）、コスト削減（44%）に循環型ソリューションを活用する方法を依然として見出すことができていない。経験曲線に沿った能力獲得のプロセスでは、企業は十分な時間配分や必要な能力の構築といった多大な初期投資に直面する。事実、 65% を超える企業が財務上の懸念を表明しており、特に高額の先行投資や継続コストを大きな課題に挙げている。さらに、組織構造も障害となっている。例えば、ステークホルダーの不参加、不十分な時間配分、能力や知識の不足やサーキュラリティに関する共通理解の欠如などであり、60% の企業がこれらをすべて障害として挙げている。これは、数十年にわたってコストやサービスレベル、在庫の最適化を重視してきた企業が、競争力維持のために、レジリエンスや即応性、責任ある事業運営などへと優先事項を増やしているという大きな変化と一致している。本白書の調査は、課題を軽減し、循環型ソリューションによって幅広い経済価値を生み出すことに成功している企業は、実現のための戦略を複数組み合わせていることを示している。 1. 世界経済フォーラム、ベイン・アンド・カンパニー、ケンブリッジ大学による前回の白書『産業のサーキュラー・トランスフォーメーション：パートナーシップの役割』14で概説しているとおり、主要な価値創造機会の「方法」と「時期」を特定する。 –循環型バリューチェーンにおける主要な価値の源泉（制御点）を特定する。これには、素材（例：リサイクル材や分解用の中古製品）へのアクセス、情報（例：サーキュラー製品の製造、修理、処分に関する技術的な知識）へのアクセスなどがある。競合他社やバリューチェーンのステークホルダーとの違いを示すために、これらの制御点へどのようにアクセスするかを決める。 –サーキュラー製品が同等の非サーキュラー製品に対してコスト競争力を持つようになる時点、あるいは循環型ソリューションが市場標準になる時点を決定づける重要な変曲点を特定する。生産コストを低減し、消費者によるサーキュラー製品やサービスの採用を加速させることを目標に、変曲点にポジティブな影響を与える施策を定義する。 –組織に適した順序で循環型ソリューションを組み合わせる。例えば、能力共有ソリューションを実施する際、寿命延長ソリューションから得た業務上の専門知識を利用するなど。 2. 事業戦略にサーキュラリティを組み込み、幹部が部門横断的な権限を持てるようにし、循環型ソリューションを策定し実施するのにふさわしい資金を与える。明確な役割と決定権を定め、全レベルの従業員に参加を求め、インセンティブを与え、熱意と当事者意識を持たせる。事実、企業の約 70% は、組織全体の関与が循環型ソリューションの重要なイネーブラーであると考えている。 3. 例えば材料や知識へのアクセスといった制御点に影響を与えるための明確な循環型パートナーシップ戦略を策定する。調査した企業のうち、これを大きなイネーブラーであると回答したところは 60% を上回った。必要であれば、バリューチェーン全体のコアリションを構築して変曲点にポジティブな影響をもたらし、自社の枠を越えて業界や地域、国レベルで変革に必要なインフラを整える。これは、白書『産業のサーキュラー・トランスフォーメーション：パートナーシップの役割』15に概説されている。 4. 循環型ソリューションの拡大を妨げる障害や力学を特定するため、循環型モニタリング戦略を立てる。学んだ教訓をさらに生かして経験曲線を加速させ、その結果としてサーキュラー製品の生産コストを低減させる。この後に続く三つの章では、各アーキタイプの実現戦略を提案し、産業のサーキュラー・トランスフォーメーションが、どのようにして持続可能性（本白書では持続可能性を温室効果ガス排出量によって評価している）、レジリエンス、収益、コストを通じて価値を生み出すことができるかを詳説する。各章は単独で読むことも可能であるため、読者のニーズに最も関連したセクションに集中することができる。困難を和らげる取り組みと実現戦略の特定産業のサーキュラー・トランスフォーメーション：真の経済価値を解き放つ 10

JP Circular Transformation of Industries 2025