JP Putting Skills First 2024

労働市場のデータを見る と 、スキルベースのアプ ローチを採用や人材管理に導入するこ とで、大きな チャ ンスの獲得が可能だという こ とが分かる。本レ ポートで示した数々のライ トハウスは、スキルファー ス トのアプローチを実践した成功例である。これら の方針や取り組みから学び、規模の拡大を図れば、 経済にも社会にも利益がもたらされるだろ う 。官民 の雇用主が成功するための要因を以下に整理する。 1. リ ーダーシ ッ プに よ る支援： スキルファーストの アプローチには、リーダーシッ プの支持や規範 が必要である。その際、スキルの内容は事業部 門の間で共有する。スキルやスキルギャ ッ プに 関するデータの定点観察を行う こ とで、 リーダー は学習と能力開発のビジネスインパク トを追跡 し、常に説明責任を果たし、スキルフ ァ ース ト のアプローチを展開する際に情報に基づいた意 思決定ができる。 2. ビジネスニーズとの整合： スキルギャ ッ プが生 産性とビジネス変革の大きな障壁になっている と報告する企業が増え ている。スキルフ ァ ース トのアプローチを取る際、人事プロジ ェ ク トで はなく 、ビジネス変革の鍵と して捉えるべきだ。 スキルフ ァ ース ト戦略では、現実的なビジネス ニーズと市場の優先順位が基盤になく てはなら ない。そこ では、スキルの指標がよ り視野の大 きな組織目標、例えば生産性の向上や採用手法 の効率化に結び付いている。 3. 指導者の効果的なコ ミ ュ ニケーシ ョ ン： スキル フ ァ ース ト戦略は数年にわたるプロセスだ。経 営刷新キャ ンペーンを効果的に展開するには、 スキル習得がもたらす変革力について定期的な コミ ュニケーシ ョ ンが必要である。これは ト ッ プ ダウン（経営陣からの指示） とボ トムア ッ プ（従 業員からの働きかけ）の両方から行われなけれ ばならない。成功している組織では、 事業の様々 な部門を代表する変革チャ ンピオンや支持者の ネッ トワークを作り 、組織内にプログラムの熱心 なサポーターグループを立ち上げている。 4. データと評 価 の 繰り返し： 多くのスキルファース ト・ライ トハウスが、スキルギャ ッ プ、ア クテ ィ ブユーザー、学習時間、コース修了率、社内外 の流動性などの指標を定期的に追跡している。 従業員と雇用主はデータを見れば、どのスキル ギャ ッ プが足かせとなっているかを発見し、そ のギャ ッ プを埋める現実的な方法を特定できる。 フ ィ ー ドバッ クは、共通のフ ォーム、または関係 ステークホルダーの定期的なチ ェ ッ クによ って集 められ、改善を図り続ける。外部監査や内部評 価も、こ う した繰り返しに役立てられ、開発が 必要な特定の分野が具体的に示される。 5. 規模拡大にテ ク ノ ロジーを駆使：ほとんどのイニ シアチブは、対象を絞ったパイロッ トから始まる が、目的に沿ったテク ノロジープラッ トフ ォーム やツールを全従業員が利用できれば、スキルの 透明性と可視性が最大限に高められる。大多数 のライ トハウスは、個々に合わせてカスタマイ ズされた、 またはベンダー統合型のテク ノロジー でスキルとスキルギャ ッ プを追跡し、スキルプ ロファイルを構築し、それらをアップスキリング またはリスキリング・イニシアチブと連携させて 規模拡大を図っている。このプロセスは、事業 部門と人事部門が共有し、実用的かつ最新の状 態に保つ必要がある。組織の拡大に伴い、 何千 ・ 何万人もの労働者のスキルギャ ッ プを追跡する 作業は倫理的で安全かつセキュ アな AI がサポー トしてもよいだろう。 6. 政 府と教 育セクターのリーダーシップ： 第2章 で 詳述したスキルファーストのライ トハウスの多く は、教育機関、政府省庁、スキル育成機関を 中心に進められている。雇用側だけではなく 、 よ り広い範囲を網羅した教育システムや公的制 度も、スキルフ ァース トのアプローチへの転換 を支援しなければならない。その中で従来のシ ステムを補完し、経済全体の人材ニーズを満た し、将来の労働力への投資を行うべきである。 成功の鍵 2.3 ス キ ル ファースト： 効率的かつ公平な労働市場構築の機会 45