ライトハウスは技術的能力と並んでリーダーシップ能力も強化しており、61% が変革を促す要因の一番目または二番目に「変革オフィス（TO）」を挙げている10。TO はネットワーク横断的なリーダーシップにより教訓を共有し、規模拡大を加速させる。また、ライトハウスは人材能力にも投資している。これは業績変革を行う上で必要であるとともに、業績変革の結果として得られるものでもある。シンガポールのコカ・コーラは、毎月、18 の拠点で行われている経営陣とのグローバルな報告会に参加し、同社のグローバル・デジタル・アカデミーで実施される 5,000 時間以上のトレーニングに工場のリーダーたちを参加させた。また、、7 つの地域拠点から専門家の短期派遣を受け入れて知識の共有を促進した11。 3. 持続可能性テクノロジーを活用したデジタルトランスフォーメーションが、持続可能性向上への意欲を促進し、よりホリスティックなサーキュラリティと脱炭素化に向けたイノベーションプラットフォームを提供して、真の事業利益をもたらしている。これにより、在庫の 2 5～5 0 %削減、納期遵守率の1 5～3 0 %向上など、サプライチェーンのレジリエンスを強化する効果がある。また、資源効率の向上により、材料の無駄を平均 30%、エネルギーと水の消費を 25% 削減可能である。これは、現地の資源の入手可能性とコストに対する懸念にも対応する場合が多い12。ライトハウスは、循環型ビジネスモデル、材料科学、製品やパッケージの設計により、バリューチェーンの持続可能性も向上させている。中国の美的は、AI による炭素ライフサイクル分析とシミュレーションモデルで、製品設計の最適化と構造の簡素化を実施。材料を削減／代替してスコープ 3 の排出量を 28% 削減した。中国のフォックスコン・インダストリアル・インターネットは、サプライヤーと協力して冶金学上の課題を克服し、アルミニウムの残渣（テーリング）のクローズドループ型リサイクルにより、バージン素材の使用を 75% 削減。英国のフェロビアルは、ロンドン・ヒースロー空港における敷地内基礎工事の埋め戻し材や新しい骨材に、建設現場から出た廃棄物を 100% 近く再利用して、廃棄物の埋め立てをほぼゼロにするクローズドループを実現した13。これらの先駆的な事例はいずれも、マインドセットが重要であることを示している。つまり、雑音を排除してホリスティックな影響を徹底的に重視し、従業員とともに、また、従業員に配慮した設計を行い、スケーラビリティと採用に投資する。2024 年に認定された工場は、このアプローチが現在でもライトハウスの成功に不可欠であることを示している。第 2 章では、この点についてさらに詳しく見ていく。例例コカ・コーラカンパニー美的、フォックスコン・インダストリアル・インターネット、フェロビアルグローバル・ライトハウス・ネットワーク：デジタルトランスフォーメーションのインパクトとスケールアップを推進するマインドセットの変化 10

JP Global Lighthouse Network 2025